Rozmowa z Agnieszką Kulikowską
Rozmowa z Agnieszką Kulikowską, Starszą Partnerką w Page Executive, autorką m.in. Forbes Women, współautorką raportów UNGC i Związku Banków Polskich
Redakcja: Głośno było niedawno o wynikach badań PageGroup – której częścią jest Page Executive – na 37 rynkach świata z których m.in. wynika, że aż 56 proc. pracowników 50+ doświadczyło dyskryminacji ze względu na wiek. Jak skutecznie zwalczać tzw. ageizm?
Agnieszka Kulikowska: Po pierwsze, poprzez edukację. Kluczowe jest organizowanie warsztatów dla kadry zarządzającej, osób odpowiedzialnych za rekrutację oraz menedżerów, które skupią się na temacie nieuświadomionych uprzedzeń. Dotyczy to szczególnie stereotypów związanych z wiekiem. Wiele z tych przekonań pochodzi z dawno minionej epoki kiedy faktycznie starsi pracownicy bywali czasem mniej zaangażowani zawodowo, mniej elastyczni, czy biegli w technologii i językach obcych.
Współczesny pracownik po 50. roku życia dysponuje często ogromnym doświadczeniem, jest świetnie przygotowany do pełnienia swoich obowiązków i wnosi do organizacji wartość dodaną, dojrzałość, której młodsi pracownicy mogą jeszcze nie mieć.
Walka z ageizmem wymaga również zrozumienia mechanizmów rekrutacyjnych w organizacjach. Często osoby odpowiedzialne za rekrutację, menedżerowie będące w wieku około 30 lat, czują się bardziej komfortowo, zatrudniając młodsze osoby. Mogą uważać, że łatwiej będzie im zdobyć autorytet wśród młodszych właśnie współpracowników. W odniesieniu do starszych kandydatów obawiają się z kolei, że mogą oni lepiej znać specyfikę pracy lub mieć większe doświadczenie, co budzi lęk przed uwidocznieniem własnych niedostatków. Ważne jest, by organizacje zrozumiały te dynamiki i aktywnie pracowały nad ich przezwyciężaniem.
Redakcja: W jakim stopniu, wedle Pani wiedzy, realizowana jest w Polsce dyrektywa 2022/2328 Parlamentu i Rady UE w sprawie poprawy równowagi płci, której celem jest zapewnienie zrównoważenia reprezentacji kobiet i mężczyzn na stanowiskach dyrektorskich w firmach, w pierwszej kolejności giełdowych?
Agnieszka Kulikowska: Dyrektywa Parlamentu i Rady UE dotycząca poprawy równowagi płci na stanowiskach kierowniczych jest rzeczywiście przełomowa, a jej uchwalenie zajęło ponad 10 lat. Polska ma czas na wdrożenie jej założeń do końca czerwca 2026 roku. Obecnie trwają prace na poziomie ministerialnym nad formą, jaką przyjmą te regulacje – czy będą to konkretne targety, rekomendacje, czy też parytety. Wiemy, że dyrektywa obejmie duże spółki giełdowe, zatrudniające powyżej 250 osób, zgodnie z wytycznymi UE.
Rozważane są dwa scenariusze. Pierwszy zakłada, że co najmniej 33% członków rad nadzorczych powinni stanowić przedstawiciele grupy niedoreprezentowanej, czyli kobiet. Drugi scenariusz to 40% reprezentacja kobiet w połączonych radach nadzorczych i zarządach. Ostateczne decyzje legislacyjne wciąż są przed nami.Ważne będą też mechanizmy związane z wdrożeniem dyrektywy, tj. potencjalne sankcje i zachęty dla przedsiębiorców. W ramach mojej pracy na rzecz DE&I jestem członkinią grupy przedstawiającej rekomendacje Ministerstwu Aktywów Państwowych w zakresie dobrego wprowadzenia dyrektywy.
Obecnie polskie firmy giełdowe reprezentują różny stopień przygotowania do wdrożenia wspominanych wyżej wymogów. Najlepiej dostosowane są banki, choć nawet w ich przypadku jest jeszcze dużo do zrobienia. Ogólny poziom reprezentacji kobiet w radach nadzorczych i zarządach dużych spółek giełdowych w Polsce wynosi obecnie około 18% i jest to znacznie poniżej wymogów dyrektywy. Widać więc wyraźnie, że spółki będą musiały się do tych zmian intensywnie przygotować.
W kontekście rekrutacji i executive search zauważam, że temat równowagi płci coraz częściej pojawia się w procesach rekrutacyjnych – zarówno na etapie tworzenia krótkich list kandydatów, jak i przy samych rekrutacjach do takich firm. To pozytywna tendencja.
Redakcja: Co należy uczynić w wymiarze systemowym, aby zwiększyć równowagę płci w zarządach i na stanowiskach kierowniczych firm?
Agnieszka Kulikowska: Tu również ważna jest edukacja i uświadamianie. Kluczowe jest zrozumienie mechanizmów, które sprawiają, że kobiet na najwyższych szczeblach jest mniej. To wynik kombinacji nieuświadomionych uprzedzeń, stereotypów oraz konkretnych barier – zarówno w miejscu pracy, jak i w życiu zawodowym oraz prywatnym, które często dotykają kobiety.
Pierwszym krokiem jest przeprowadzanie warsztatów dla pracowników na wszystkich poziomach organizacji na temat tych mechanizmów i mierzenie realnej liczby kobiet na różnych szczeblach kariery. Zazwyczaj okazuje się, że kobiety są bardziej reprezentowane na niższych stanowiskach, ale im wyżej, tym sytuacja wygląda mniej korzystnie.
Kolejnym krokiem jest rekrutacja i planowanie awansów w taki sposób, by uwzględniać kobiety na wszystkich poziomach. Upewnienie się, że na krótkich listach kandydatów znajdują się również kobiety, jest kluczowe. Należy zadbać o to, aby gremia podejmujące decyzje o awansach były zróżnicowane płciowo i składały się zarówno z kobiet, jak i mężczyzn.
Ważnym elementem jest również ustalanie targetów dotyczących równości płci oraz konsekwentne dążenie do ich realizacji. Organizacje powinny wprowadzać inkluzję w procesach rekrutacyjnych – nie tylko czekać na zgłoszenia od kandydatów, ale aktywnie poszukiwać i zachęcać kobiety do ubiegania się o stanowiska kierownicze. Dbać o mentoring i usuwać bariery do awansu.
Redakcja: Jak przedstawiają się ostatnimi czasy fakty, trendy dotyczące sztucznej inteligencji w kontekście Human Resources ? W jakim stopniu AI zastąpi nasze obowiązki pracownicze i jak będzie kształtować nasze stanowiska pracy? Czy algorytmy AI pomogą masowo wyławiać na rynku największe talenty?
Agnieszka Kulikowska: Sztuczna inteligencja (AI) to temat, o którym słyszy się niemal z każdej strony, i rzeczywiście jej rola w obszarze HR oraz rekrutacji stale rośnie. Widzimy, że AI znajduje już zastosowanie w prostszych zadaniach oraz w analizie dużych zbiorów danych (big data), co pomaga na przykład na poziomie inicjatywnym w identyfikacji talentów. Jednak kluczowe jest, aby pamiętać, że algorytmy AI są tylko tak dobre, jak ich programowanie. Ważne jest więc, by upewnić się, że systemy te nie zawierają „zaszytych” uprzedzeń, które mogłyby wpłynąć na obiektywność procesu rekrutacyjnego.
AI może także personalizować procesy rekrutacyjne, dostosowując oferty pracy do preferencji kandydatów i poprawiając ich doświadczenie w całym procesie. Jest to szczególnie istotne w budowaniu wizerunku pracodawcy.AI może także wspierać firmy w przewidywaniu odejść pracowników poprzez analizę danych dotyczących zaangażowania pracowników, historii wynagrodzeń i rozwoju zawodowego. To pozwala lepiej zarządzać talentami i wprowadzać działania prewencyjne, aby zatrzymać kluczowe osoby.
Jeśli chodzi o przyszłość pracy rekruterów, zwłaszcza na poziomie executive search oraz osób na wyższych stanowiskach w obszarze HR, ich pozycja wydaje się niezagrożona. Rekrutacja, szczególnie na najwyższym poziomie, wymaga bezpośrednich interakcji i ludzkiego aspektu, którego AI obecnie nie jest w stanie zastąpić. Kandydaci i pracodawcy wciąż oczekują, że po drugiej stronie będzie człowiek, który rozumie kontekst, potrzeby i relacje. Dlatego uważam, że te zawody, przynajmniej przez najbliższe lata, będą miały dobrą pozycję na rynku.
***
O PageGroup
Page Executive (PE) jest częścią PageGroup, światowego lidera w dziedzinie doradztwa personalnego. PE rekrutuje kadrę zarządzającą najwyższego szczebla.
